Le financement pre-seed en Belgique devient plus clair lorsque les fondateurs séparent deux questions : l’entreprise est-elle prête pour des capitaux externes, et cet investisseur précis lui convient-il ? L’annonce d’un fonds ne répond à aucune des deux. Elle invite à examiner son mandat, son processus de décision et sa capacité à accompagner la prochaine étape.
Pour un fondateur B2B du Benelux, le point de départ pratique est le travail que l’argent rendra possible. Une levée doit avoir un objectif commercial explicable sans longue liste de fonctionnalités. Je préfère comprendre quelle incertitude l’équipe va résoudre plutôt qu’entendre qu’elle veut tout accélérer simultanément.
Un exemple belge, avec des dates précises
Le 21 septembre 2026, DVO rapportait la clôture du premier fonds de NewSchool VC à 10 millions d’euros, destiné aux jeunes entreprises technologiques B2B. Ce contexte date du mois dernier. La taille totale d’un fonds n’est pas le montant disponible pour chaque candidat. Source : DVO.
NewSchool décrit sur son site une orientation pre-seed et seed, notamment en IA, SaaS, cybersécurité, robotique et conformité. Il se présente comme un fonds solo-GP dirigé par Christophe Morbee. Cela décrit son positionnement, pas une promesse d’investissement dans une société précise. Source : site de NewSchool.
Ce qui m’intéresse est ce qu’un fondateur apprend en rapprochant une entreprise précise d’un fonds précis. Je ne parle pas au nom de NewSchool et ne décris aucune relation avec lui. La méthode proposée ci-dessous concerne la sélection d’investisseurs et la préparation d’une levée, pas les critères internes de ce fonds.
Rédiger une courte note de compatibilité
Avant d’envoyer un deck, rédigez une page expliquant pourquoi l’investisseur pourrait convenir. Précisez le stade, le client professionnel, la catégorie de produit, le montant recherché et l’étape à financer. Transformez les informations non publiques en questions. Deviner les exigences est moins utile qu’identifier ce qu’il faut clarifier.
Un portefeuille pertinent ne garantit pas une adéquation. L’investisseur peut comprendre le secteur tout en ayant des réserves sur le chevauchement, le calendrier ou sa capacité disponible. Inversement, le problème peut correspondre à un mandat technologique plus large sans société identique en portefeuille. La note doit rendre le premier échange plus précis.
Une équipe vendant un logiciel de planification à des entreprises de maintenance industrielle pourrait expliquer le processus actuel, les limites des outils existants et les déploiements payants envisagés. « SaaS B2B » est une catégorie. L’argument de compatibilité relie le problème client, les preuves de l’équipe et le travail restant.
Donner un objectif mesurable à la levée
Je commencerais le plan de financement par une décision que l’entreprise veut pouvoir prendre. Peut-elle vendre le même produit sans personnalisation excessive ? Un salarié peut-il conduire l’implémentation sans le fondateur ? Les clients renouvellent-ils à un prix couvrant la livraison ? Ces questions donnent des usages concrets au capital.
Un plan illustratif pourrait financer trois déploiements comparables et suffisamment de temps pour observer les renouvellements. C’est un exemple, pas une exigence minimale ni une prévision. L’équipe devrait expliquer pourquoi ces déploiements modifieraient sa compréhension de l’activité et quel résultat la conduirait à réduire ou revoir le plan.
Construisez le budget à partir du travail, avec l’intégration, le support et le temps d’apprentissage. Présentez un scénario de ventes plus lentes à côté du scénario central. Si un contrat retardé impose immédiatement une nouvelle levée, dites-le. Une discussion claire rend les dépendances visibles plutôt que de les cacher derrière une courbe de revenus ambitieuse.
Rendre les premières preuves interprétables
Au début, toutes les questions importantes n’ont pas de réponse. Il faut distinguer preuve et intention. Un pilote payant signé, une manifestation d’intérêt non contraignante et une conversation avec un utilisateur enthousiaste sont des signaux différents. Présentez-les séparément, en expliquant clairement leurs limites.
Pour chaque exemple client, je demanderais qui contrôle le budget, ce que l’acheteur s’est engagé à acheter et ce qui doit précéder un déploiement élargi. Montrez l’usage, pas seulement le nombre de personnes ayant vu le produit. Si le client paie aussi du conseil autour du logiciel, précisez-le dans l’explication des revenus.
Un tableau simple peut relier chaque affirmation à un contrat, un relevé d’usage anonymisé, une discussion de renouvellement ou une tâche d’intégration mesurée. N’exposez pas inutilement des données confidentielles. Donnez assez de contexte pour comprendre la preuve, puis un accès approprié lors de la diligence lorsque les autorisations et accords de confidentialité le permettent.
Définir l’accompagnement comme du travail concret
Les fondateurs veulent souvent plus que de l’argent, mais « accompagnement actif » demande une définition pratique. S’agit-il de challenger le prix, d’évaluer le premier recrutement commercial ou de proposer une introduction lorsqu’une relation pertinente existe réellement ? Demandez le travail nécessaire sans considérer un réseau annoncé comme un accès garanti aux clients.
Clarifiez la fréquence, les participants et les décisions qui restent à la direction. Un échange mensuel utile n’est pas un rôle opérationnel. Le fondateur ne doit pas non plus attendre que l’investisseur répare un processus commercial encore indéfini. Chaque tâche importante doit toujours avoir un responsable dans l’entreprise.
Abordez également les difficultés. Que se passe-t-il si une étape est manquée ou si le tour suivant prend du retard ? Les questions sur les réserves, la participation future et les délais sont légitimes, mais les réponses ne sont pas des engagements sans documentation correspondante. Faites examiner les conditions d’investissement par des professionnels avant de les accepter.
Faire de la levée un apprentissage
Gardez une trace cohérente des échanges. Notez ce que chaque interlocuteur a compris, les preuves contestées et la prochaine étape convenue. Un refus peut signaler un décalage de mandat plutôt qu’un défaut du produit. Une incompréhension répétée du client ou de l’économie du modèle mérite en revanche un examen par l’équipe.
Je ne changerais pas de stratégie après chaque rendez-vous. Regroupez les retours en questions vérifiables et choisissez celles à traiter. Si plusieurs investisseurs interrogent la conversion d’un pilote en revenus récurrents, un échange client peut être plus utile qu’une nouvelle diapositive. La levée doit améliorer la compréhension de l’entreprise, même lorsqu’une conversation s’arrête.
Ce que je veux comprendre d’un fondateur
Je me concentre sur les produits B2B early-stage et la fintech, avec le Benelux comme région principale. Je veux comprendre le client professionnel, les preuves réunies et la prochaine incertitude commerciale. Un récit concis et honnête est plus utile que de présenter chaque signal initial comme une preuve de product-market fit.
Consultez mon approche d’investissement et l’analyse connexe des coûts de livraison de l’IA juridique B2B. Si cette approche correspond à votre entreprise, partagez votre deck, vos preuves de clients payants et l’étape que financerait votre levée.